泡泡玛特：从“盲盒零售商”到“IP全产业链运营商”打法拆解
很多做消费品的老板，心里都有过这种焦虑：
“我的产品卖得不错，但消费者记不住我的品牌。今天买完，明天就忘了——我到底是在卖产品，还是在积累品牌资产？”
这是消费品行业最普遍的困境。你做了一款爆品，卖得很好，但消费者记住的是“那个东西”，不是你。下一款产品出来，一切从头再来。你永远在“卖货”，永远没有积累。
问题出在哪儿？
不是你产品不够好，是你一直在卖“商品”，没有把商品变成“资产”。
今天讲的这家企业，叫泡泡玛特。15年前，它只是一家卖潮流玩具的零售商。2025年，全年营收371.2亿元，同比增长184.7%，经调整净利润130.8亿元。
但它真正值得研究的，不是赚了多少钱，而是它怎么从一家“卖玩具的店”，变成了一家“经营IP的文化公司”。
2025年，LABUBU所在的THE MONSTERS家族收入达141.6亿元，同比增长365.7%，成为行业首个百亿级潮玩IP。毛绒品类全年营收187.1亿元，同比增长560.6%，首次成为收入占比最高的品类。
这个案例，值得每一个想从“卖产品”升级到“经营资产”的老板认真看完。
一、企业背景：它为什么值得研究？
泡泡玛特2010年成立，最早只是一家卖潮流玩具的零售商。2016年，它做了一件事——推出了MOLLY系列盲盒，开启了“自有IP”的道路。此后十年，它从一家零售渠道商，逐步转型为IP全产业链运营商。
2025年是泡泡玛特成立十五周年，也是它增长最快的一年。创始人王宁形容这一年的发展“如同新手赛车手被迅速推上F1赛场”。
截至2025年底，泡泡玛特在全球运营630家门店，全年净增109家。中国内地累计注册会员总数达7258万人，新增注册会员2650万人，会员贡献销售占比高达93.7%，会员复购率保持在55.7%。
2025年，泡泡玛特营收规模在5年内增长约14倍。集团营收首次突破300亿元，LABUBU所在的THE MONSTERS营收首次突破百亿元。
它为什么值得研究？
因为它代表了中国大量消费企业的共同困境——你有产品、有渠道、有销量，但品牌没有“资产”。消费者买你的东西，但记不住你是谁。你赚的是“搬运费”，不是“品牌溢价”。
泡泡玛特用15年时间回答了这个问题：把“商品”变成“IP资产”，把“卖货”变成“经营粉丝”。
二、增长困境：卖潮玩，为什么做到行业第一还不够？
过去，泡泡玛特靠什么增长？
靠开店、靠卖盲盒。2016年到2020年，泡泡玛特的增长逻辑很简单——不断推出新IP、不断开新店、不断卖盲盒。门店越多，销量越高。这套逻辑在行业上升期非常有效。
但到2021年前后，问题开始浮现。
第一，盲盒模式的天花板。盲盒的核心是“不确定性”带来的刺激感，但消费者终归会疲劳。只靠“抽盒”这个动作，撑不起一个长期品牌。
第二，IP的生命周期焦虑。一个IP火了，但能火多久？MOLLY火了几年，下一个是谁？如果只靠“押中一个爆款”来驱动增长，那企业的命运完全取决于运气。
第三，产品形态单一。盲盒是小尺寸、低客单价的收藏品。消费者买回家放在柜子里，互动有限、场景有限、复购有限。
问题不是泡泡玛特做得不够好。
问题是——如果你只是一家“卖玩具的零售商”，那你永远在“卖货”，永远在“赌下一个爆款”。
泡泡玛特董事长兼CEO王宁在2025年业绩说明会上说：“泡泡玛特的定位始终是一家卖产品、做渠道的潮流文化娱乐公司，以IP为核心的集团化和国际化始终是公司发展的两大战略方向。”
这个定位的转变，意味着它不再把自己当成一家“玩具公司”，而是一家“IP运营公司”。
三、增长突破：企业到底改变了什么？
泡泡玛特的转型，可以概括为三个关键动作。
从“代工贴牌”到“全产业链IP运营”
过去：泡泡玛特是一家零售商——从别人那里拿货，在自己的店里卖。赚的是渠道差价。
现在：泡泡玛特建立了覆盖IP全产业链的综合运营平台——从艺术家发掘、IP签约、产品设计、生产制造到渠道零售，全部自己掌控。
这套模式的核心逻辑是：“发掘艺术家→买断/独家签约IP→自己设计产品→自己找工厂做→放在自己的店里卖”。没有中间商赚差价，所以它的毛利率极高，2025年毛利率达到72.1%。
传统玩具厂是“别人给我IP，我代工”，赚的是加工费。泡泡玛特是“我发掘IP，我运营IP，我变现IP”，赚的是全链条的溢价。
结果：2025年，泡泡玛特九成收入来自于内部孵化和管理的IP。全年共有17个艺术家IP收入过亿元，6个IP营收超过20亿元。
为什么重要？
当一家公司拥有了IP的所有权，它就不再是“卖一个产品”，而是“经营一个资产”。IP可以被反复使用、被多形态开发、被全球化输出——“产品”是一次性的，“资产”是可以持续增值的。
从“盲盒手办”到“全品类IP产品”
过去：泡泡玛特的核心产品是盲盒手办——小尺寸、低单价、收藏属性。
现在：泡泡玛特的产品形态已经扩展到了毛绒、大娃、衍生品、小家电等全品类。
毛绒品类的爆发：2025年，毛绒品类实现营收187.1亿元，同比增长560.6%，首次成为公司收入占比最高的产品品类。毛绒产品占总营收比重达到50.4%。
这一结构性变化带来了行业新的认知：如今的潮玩不再局限于收藏属性，毛绒、挂饰等轻量化产品，凭借更强的陪伴感、日常性与社交传播力，大幅拓宽了潮玩的商业边界与使用场景。
IP商业化的边界拓展：王宁在业绩会上说：“LABUBU是一座金矿，我们针对这座金矿的挖掘才刚刚开始。不只是电影、乐园，还有甜品店和饰品店，我们的小家电也即将在今年4月份上线。”
泡泡玛特城市乐园2023年在北京落地，已成为IP与消费者互动的重要载体。2025年乐园在关闭将近一大半区域的情况下，营收及客流表现均超预期。乐园1.5期预计2026年夏天建成开业，2期预计2027年启动建设。
为什么重要？
盲盒是“入口”，不是“终点”。消费者因为盲盒认识了一个IP，但真正让IP产生持续价值的，是毛绒、大娃、乐园、甜品、小家电——每一种新形态，都是对同一批用户的一次“二次变现”。
毛绒品类从2024年的不到30亿增长到2025年的187亿，一年翻了6倍。这不是“做了一个新产品”，这是“把一个IP资产用新的方式变现了一次”。
从“中国潮玩”到“世界级IP”
过去：泡泡玛特主要在中国市场运营，海外业务占比有限。
现在：2025年，泡泡玛特海外收入162.7亿元，同比增长291.9%，占总营收比重从2024年的31.8%大幅提升至43.8%。
四大区域全面开花：亚太市场营收80.1亿元，同比增长157.6%；美洲市场营收68.1亿元，同比增长748.4%；欧洲及其他地区营收14.5亿元，同比增长506.3%。
LABUBU成为世界级IP：2025年，LABUBU所在的THE MONSTERS成为世界级IP，收入达到141.6亿元，同比增长365.7%。泡泡玛特成为百年来首个以原创潮玩IP形象登上梅西感恩节花车的中国潮玩品牌。2026年3月，泡泡玛特还与索尼影业宣布围绕THE MONSTERS开发真人动画电影。LABUBU将在2026年6月亮相世界杯赛场。
组织架构支撑全球化：2025年，泡泡玛特首次进行大规模组织架构调整，在大中华区、美洲区、亚太区、欧洲区设置区域总部。2026年，公司在美国市场的门店将从72家增加到100家。
为什么重要？
中国消费品牌出海，最难的是“文化输出”。LABUBU证明了：一个中国原创的IP形象，可以在全球范围内获得认可。它登上梅西感恩节花车、与索尼影业合作电影、亮相世界杯——这不再是“中国制造”的出海，这是“中国文化IP”的出海。
四、增长逻辑拆解（顾问视角）
逻辑一：品牌升级的本质，不是“卖更贵”，是“从卖产品到经营资产”
很多老板觉得品牌升级就是“涨价”——换个包装、提个价，就是品牌升级了。
但泡泡玛特告诉我们另一条路：品牌升级的核心，是把“商品”变成“资产”。
过去，泡泡玛特卖的是一个“塑料玩具”——消费者买回去放在柜子里，交易结束。现在，泡泡玛特经营的是一个“IP”——同一个IP可以被做成盲盒、毛绒、大娃、乐园、甜品、小家电……每一种形态都是一次新的变现。
“产品”是一次性的，“资产”是可以持续增值的。
王宁说：“泡泡玛特不只有LABUBU。若把LABUBU所有业绩去掉，公司也获得了快速成长。希望外界更多看到泡泡玛特运营IP的能力。”
这家公司真正的竞争力，不是某一个IP，是“把IP变成资产”的系统能力。
逻辑二：IP运营的核心，不是“押中爆款”，是“建立筛选机制”
很多企业做IP，逻辑是“赌”——赌下一个爆款是谁。赌中了就赢，赌不中就输。
泡泡玛特做IP的逻辑是：建立一套从孵化、爆发、长红到全球化的完整IP制造体系。
2020年诞生的新锐IP“星星人”，年收入从2024年的1.2亿元大幅攀升至20.56亿元，仅一年时间增幅超16倍。MOLLY作为运营了十年的经典IP，仍保持了稳定增长，实现28.97亿元营收。
一个IP的爆发是运气，但17个IP过亿、6个IP超20亿——这是系统能力。
逻辑三：零售的终局，不是“卖更多东西”，是“经营一群人的生活方式”
过去零售的逻辑是“卖更多东西给更多人”。
泡泡玛特的逻辑是：“让一群喜欢我的人，一直在我这里消费”。
7258万会员，贡献了93.7%的销售额，复购率55.7%。这意味着泡泡玛特的生意不依赖于“不断拉新”，而是依赖于“让老用户反复消费”。
从盲盒到毛绒，从手办到乐园，从中国到全球——所有的扩张，都是围绕同一群“喜欢IP的人”展开的。
五、如果我是企业老板，我应该思考什么？
如果你的企业也遇到类似问题，问自己几个问题：
问题1：你的产品，是“商品”还是“资产”？
如果你的产品卖完就结束了——那你的生意永远是“一锤子买卖”。泡泡玛特的答案是：把产品变成IP资产——同一个IP可以反复变现、多形态开发、全球化输出。
问题2：你的增长，是“赌爆款”还是“建系统”？
如果你在等下一个爆款——那你的命运取决于运气。泡泡玛特的答案是：建立一套“从孵化到爆发的IP制造体系”——让爆款不是偶然，而是系统运作的结果。
问题3：你的用户，是“买你的产品”还是“认同你的文化”？
如果用户只是“需要你的产品”——那你的品牌没有护城河。泡泡玛特的答案是：让用户认同IP背后的文化和情感——他们买的不是玩具，是“陪伴”和“治愈”。
六、ZPath增长能力映射
表面看：一家潮玩公司通过IP运营实现了爆发式增长。
本质看：企业从“零售渠道商”到“IP全产业链运营商”的品牌能力升级——把“商品”变成“IP资产”，把“卖货”变成“经营粉丝”。
对应ZPath增长能力：
主要能力：品牌竞争突破——从“卖玩具”到“经营IP”
辅助能力：战略增长突破——从“单一品类”到“全品类IP生态”
七、顾问观点
从这个案例，我看到一个趋势：
很多消费品企业的问题，不是“产品不够好”，而是“没有把产品变成资产”。
过去，企业靠的是“卖货”——做一个产品，卖出去，再做下一个。你永远在“造轮子”，永远没有积累。
泡泡玛特用十五年时间证明了另一条路：把产品变成IP，把IP变成资产，把资产变成生态。
它不是靠“多做几个产品”做到的，是靠“把每一个IP都当成一个可长期运营的资产”做到的。
泡泡玛特正在构建一个以IP为核心的潮流文化娱乐集团。毛绒品类首次成为收入支柱，LABUBU成为百亿IP，海外收入占比超四成，乐园持续扩建，电影即将上映——这不是一家玩具公司，这是一家“文化公司”。
正如品牌星球的分析所言：泡泡玛特希望的不是依赖单一明星IP赌运气，而是建立起一套从孵化、爆发、长红到全球化的完整IP制造体系。
未来能持续增长的品牌，不一定是产品最多的，但一定是“最会把产品变成资产”的。
八、咨询转化入口
如果你的企业也遇到类似问题：
- ✓ 产品卖得不错但消费者记不住你
- ✓ 想从“卖产品”升级到“经营资产”
- ✓ 想做IP化但不知道怎么入手
- ✓ 增长靠“押爆款”、缺乏系统性
你可能需要的不是“多做一个产品”，而是重新思考“怎么把产品变成资产”。
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